— Какие задачи стоят перед финансовой службой в 2017 году?
— Главный проект для финансовой службы в 2016 и 2017 годах — развитие многофункционального общего центра обслуживания (ОЦО). Мы открыли его в июле 2016 года в Самаре. В ОЦО переносим функционал отделов финансового контроля, ведения учёта и отчётности, кадров, планирования и сопровождения заказов, казначейство. ОЦО будет работать со всеми подразделениями и дочерними компаниями «МегаФона». В прошлом году мы уже перевели в Самару обслуживание Столичного и Поволжского филиалов, а завершим проект к концу 2017 года.
— Что даст этот проект?
— Рассчитываем, что с 2018 года общий центр обслуживания выйдет на полную мощность и позволит экономить порядка 470 млн ₽ в год. Экономии достигнем за счёт оптимизации бизнес-процессов и численности персонала. Также сократим арендуемые площади, которые сейчас занимают офисы в более дорогих регионах. Лучшим сотрудникам мы предлагаем должности в ОЦО, часто с повышением. Например, мы провели конкурс, и по его итогам руководитель отдела финансового контроля в региональном филиале возглавил эту функцию в ОЦО и получил больший объём задач и полномочий. Так мы сохраняем команду и поддерживаем сотрудников в их профессиональном росте.
Нормирование штата важный инструмент управления затратами. Я считаю, что в крупных компаниях можно и нужно оптимизировать численность каждой функции. Для этого надо выбрать подходящий драйвер и с его помощью определять нагрузку. Например, можно посчитать, сколько закрывающих документов формируют сотрудники бухгалтерии. В этом году из-за роста бизнеса объём документации может увеличиться на 15 процентов, но в следующем — снизиться на 20 процентов. Ориентируясь на показатель нагрузки, мы сокращаем затраты не только на заработную плату, но и на амортизацию оборудования, коммунальные расходы, социальные налоги.
Оптимизация численности — хороший повод найти изъяны в бизнес-процессах компании. Насколько они бюрократичны, имеют ли лишние звенья. В случае с ОЦО мы смогли посмотреть на свою работу по-новому и повысить эффективность.

Геворк Вермишян, финансовый директор ПАО «МегаФон».
Образование: окончил Финансовую академию при Правительстве РФ, факультет «Международные экономические отношения».
Карьера: с 2007 по 2011 год курировал блок корпоративных финансов в АФК «Система». До этого работал в ОАО «Лукойл», где прошёл путь от аналитика до заместителя главы корпоративных заимствований управления по работе с банками и финансовыми рынками. В «МегаФоне» работает с июля 2011 года.

— Когда инвестиции в общий центр окупят себя?
— Все затраты на открытие центра: рекрутинг, аренду и обустройство помещения, внедрение IT-системы — окупятся через три года. У нас срок возврата инвестиций в среднем по компании составляет пять лет. Поэтому этот проект привлекателен для нас с финансовой точки зрения. К тому же он позволит не только сэкономить, но и развивать новое направление бизнеса.
После отладки всех бизнес-процессов общий центр обслуживания сможет выйти на внешний рынок и заняться аутсорсингом учетных, кадровых, казначейских и налоговых функций. Сначала предложим сотрудничество нашим корпоративным клиентам из малого бизнеса.
— С какими еще издержками боретесь?
— С началом кризиса мы пересмотрели политику в отношении такой важной для мобильного оператора статьи затрат, как аренда площадок для размещения базовых станций. Раньше, чтобы зарезервировать место для базовой станции, которую поставим только через три месяца, мы соглашались платить аренду с момента подписания договора. Теперь отказываемся от таких контрактов и больше времени уделяем поиску выгодных предложений.
Еще одно направление для оптимизации — капитальные затраты. В нашей отрасли трафик увеличивается ежегодно на 30–50 процентов, это диктует рост инвестиций на 40–50 процентов в год. Чтобы этого избежать, оптимизируем технические решения. Например, вместо того чтобы закапывать оптоволоконные кабели, устанавливаем радиорелейные линии.
Особое внимание сокращению капитальных затрат стали уделять с 2014 года, когда начался рост курсов доллара и евро. Оборудование для строительства сети приобретаем за валюту, на это уходит около 60–70 процентов всего фонда инвестиционных расходов. А поскольку выручка в рублях, сильные колебания курса влияют на затраты на покупку.
— Что делаете, чтобы свести к минимуму потери от курсовых разниц?
— Мы придерживаемся очень консервативной финансовой политики в отношении валютных рисков. Чтобы снизить эффект курсовых разниц, используем хеджирование. Мы достаточно активный игрок на срочных рынках, используем форвардные контракты и кросс-валютные свопы.
Выручку, которую получаем в рублях, переводим в доллары, чтобы постоянно держать открытую валютную позицию близкой или равной нулю. В случае девальвации рубля отрицательную переоценку пассивов компенсирует положительное изменение долларовых активов.
Долговой портфель компании на 80 процентов состоит из обязательств в рублях и на 20 процентов — в долларах. Так мы защищаем себя от валютных рисков.
— На какие цели берёте кредиты?
— Основных задач две. Первая — рефинансирование имеющихся займов для оптимизации процентных расходов. Вторая — покупка валюты, чтобы поддерживать открытую валютную позицию на нулевом уровне. Для проектов внешнее финансирование не ищем — хватает собственных средств. От операционной деятельности мы получаем в районе 90 млрд в год. Капитальные расходы составляют 50–60 млрд. Поэтому после уплаты налогов и процентов у нас положительный денежный поток.
С началом кризиса у компании растёт отношение долга к EBITDA, по итогам трёх кварталов 2016 года оно составило 1,56x. Мы сконцентрировались на том, чтобы сместить график погашения крупных кредитов с 2017–2018 годов на более далёкие сроки. Например, четыре года назад 28 процентов кредитов привлекались на четыре года и более. Сейчас у нас 49 процентов договоров со сроком погашения от пяти лет. Благодаря такой структуре долгового портфеля компания может позволить себе не направлять больше средств на выплату обязательств, а инвестировать в развитие и выплачивать дивиденды.
— Как управляете инвестиционным портфелем?
— Его контролирует инвестиционный комитет, в который входят члены правления. В нашем портфеле в среднем 170 крупных и более 300 небольших непересекающихся проектов. Каждому из них мы присвоили параметры стратегической значимости и рентабельности. На основе комбинированной оценки составили рейтинг. Управлять таким инвестиционным портфелем сравнительно легко. Сразу видно, что для компании приоритетно, а что можно временно заморозить, высвободив тем самым денежные средства для более важных целей.

Досье ПАО «МегаФон»
Год основания: 1993.
Сфера деятельности: телекоммуникационная компания, которая предоставляет услуги сотовой связи, местной телефонной связи, доступ в интернет и т. д.
Компания работает во всех регионах России, в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. Общая абонентская база насчитывает более 77,3 миллиона человек.

— Стагнация рынка сказалась на выручке компании?
— Да, но незначительно. По итогам трёх кварталов 2016 года выручка снизилась на 0,2 процента по сравнению с аналогичным периодом 2015 года. Рынок растёт не так быстро, как в 2011–2013 годах, усилилась конкуренция. Нам приходится снижать цены до уровня конкурентов, чтобы оставаться привлекательными для клиентов. Из-за этого средний доход с одного пользователя уменьшился в 2–2,5 раза, средний чек за передачу данных сократился на 5,3 процента. В прошлом году среднемесячный чек за совокупные услуги составил 231 ₽ — это самый низкий показатель с 2011 года. Чтобы компенсировать снижение на 3,9 процента выручки от мобильной связи, привлекаем корпоративных абонентов и клиентов из государственного сектора. По итогам III квартала 2016 года выручка этого сегмента выросла на 12,1 процента.
На финансовые показатели в отчётности повлияли и разовые эффекты. Среди зарубежных дочерних компаний наибольшую долю выручки обеспечивает наше подразделение в Таджикистане. В прошлом году его обязали только за девять месяцев выплатить налог на сумму более миллиарда ₽. Мы судились с налоговыми органами Таджикистана, но безрезультатно.
Несмотря на то что темпы роста снизились, я считаю, что наша отрасль — одна из самых финансово устойчивых. Во-первых, мобильные операторы предоставляют одну из базовых услуг для современных потребителей. Во-вторых, они развивались в условиях рыночной экономики и легче адаптируются к переменам. Например, несмотря на кризис, за девять месяцев 2016 года мы предложили выплатить акционерам дивиденды в размере 15 млрд ₽. Если собрание акционеров утвердит выплату, то суммарный объём дивидендов в 2016 году составит 50 млрд ₽. Тогда дивидендная доходность акций «МегаФона» будет более 15 процентов годовых. Это выше, чем банковские депозиты, и помогает нашим акциям оставаться привлекательными для инвесторов.
Мы всегда стараемся привлечь финансирование на выгодных для компании условиях. Я постоянно контролирую работу на российском рынке облигаций. Здесь есть чем похвастаться — в июне 2016 года мы разместили рублёвые облигации со сроком погашения в 10 лет с двумя встроенными колл-опционами через пять и семь лет после размещения.
— На каких условиях разместили заём?
— Объём займа — 10 млрд ₽ со сроком погашения 10 лет. Компания оставила за собой право выкупить облигации через пять или семь лет или оставить их в обращении. Первые пять лет ставка купона зафиксирована на уровне 9 процентов. Ставка купона на два года после первого колл-опциона и на три года после второго рассчитывается как доходность облигаций федерального займа соответственно на два и три года, увеличенная на один процент.
— На что потратите полученные средства?
— Привлечённые деньги использовали на общекорпоративные цели, а также на рефинансирование текущего долга. В 2017 году кроме перевода всех обслуживающих функций в общий центр обслуживания планируем внедрить новую IT-систему на базе SAP S4/HANA. Финансовый блок курирует этот проект. В рамках проекта надо не только перевести пользователей в новую IТ-систему, но и завести в ней бизнес-процессы, которых раньше там не было, например закупочную деятельность, техобслуживание и ремонт. Так мы удалим ненужные звенья процессов и сократим затраты. Для этого интегрируем в систему данные из всех справочников и внешних систем и будем максимально использовать штатные решения SAP.
Проект рассчитан на три года. На покупку, установку системы и замену серверов компания потратит 1,5 млрд ₽. В результате увеличим скорость работы пользователей в системе на 20–30 процентов. Сотрудники смогут готовить новые отчёты на 20 процентов быстрее и получат больше времени для аналитической работы. Я сейчас концентрируюсь на управлении людьми, хотя еще несколько лет назад не задумываясь сказал бы, что мои приоритеты лежат в области бюджетирования и финансового моделирования.

Источник: журнал «Финансовый директор»