Всё больше HR‑процессов оптимизируется благодаря внедрению искусственного интеллекта. Директор по корпоративному развитию и управлению персоналом МегаФона Роман Ермоленко рассказывает, смогут ли новые технологии полностью заменить человека, что сейчас удерживает сотрудников от смены работы и в чем смысл системы непрерывного обучения.

— Сейчас много говорят о дефиците кадров. Ощущает ли его МегаФон как крупный игрок телекоммуникационной отрасли?

— Я слукавлю, если скажу, что мы не чувствуем сложностей. Мы видим на российском рынке труда и высокий индекс загрузки производственных мощностей, и удивительно низкий уровень безработицы, и перекосы в зарплатах в различных секторах, и зарплатную гонку в целом. Но текущая ситуация, несмотря на всю свою неоднозначность для работодателей, помогает им стать лучше. Здесь уместно сравнение с рестораном при полной посадке: сразу видно, справляются ли официанты, повара или они могут работать только вполсилы. Похожий режим сейчас у работодателей: они вынуждены аккумулировать ресурсы, чтобы нанимать и удерживать лучших сотрудников, а в этой ситуации нередко вылезают на поверхность «баги» внутренних HR‑процессов.

— Какой стратегии придерживается МегаФон в вопросах найма в этих условиях?

— Мы работаем в двух направлениях. Во‑первых, стремимся минимизировать отток действующих сотрудников, сделать его управляемым, а, во‑вторых, создаём карьерно-ориентированную культуру внутри компании, активно стимулируя продвижение по карьерной лестнице тех, кто у нас работает.

— Что вы подразумеваете под карьерно-ориентированной культурой? В чём она выражается на практике?

— Мы перестроили подход к найму новых сотрудников и понизили грейд нанимаемых с внешнего рынка специалистов. Как мы говорим, усложнили путь рекрутера. Если раньше он начинал поиск с внешних кандидатов, теперь он начинает его с подходящих кандидатур среди действующих сотрудников. Конечно, мы стремимся не просто переводить людей с места на место — новая позиция предполагает продвижение по карьерной лестнице. И кандидата на освободившееся место мы опять же сначала ищем внутри.

Понижая грейд найма, мы сохраняем и растим самую дефицитную категорию персонала — сотрудников и экспертов — и освобождаем начальные роли, на которые проще найти кандидатов для обучения и развития. Так мы адаптировались к сложному конкурентному и дефицитному рынку. Нам не надо думать, где быстро найти квалифицированного сотрудника, ведь мы вырастили его сами.

— Такой подход требует отдельного технологического решения. Вы создавали его сами или приобретали уже готовое?

— Вместе с нашим IT‑подразделением мы разработали платформу «МегаКарьера» — это уникальное персонализированное пространство, которое объединяет сотрудника, нанимающего руководителя и рекрутера. Сервис содержит информацию о вакансиях в компании, сотрудниках с данными об их компетенциях и ключевых навыках, программах развития, в которых участвует внутренний кандидат, и его результативности в текущей роли. Сотрудник может подписаться на обновления и регулярно получать информацию о новых вакансиях по нужным ему параметрам. Нанимающий руководитель работает с упрощённым интерфейсом для быстрого создания вакансий и отслеживания статусов по ним.

Задача рекрутера — «захватить» сотрудника до того, как он выйдет на внешний рынок, и предложить ему развитие внутри, а также состыковать руководителя с подходящим специалистом. Важно отметить, что мы не занимаемся внутренним хантингом: мы подсвечиваем возможности, а решение откликнуться принимает сам сотрудник.

— Традиционно внутренний наём закрывает много руководящих позиций. Используете ли вы для этого свою платформу? Помогает ли это избежать их дефицита?

— Они скорее в профиците. Всех сотрудников можно условно разделить на группы: руководители, сотрудники и эксперты, массовые роли. С наймом первых нет никаких проблем. Наше лидерство, амбиции на рынке, интересные и сложные проекты — всё это привлекает менеджеров, которые хотят быть причастны к развитию отрасли и достижениям МегаФона.

При этом мы стремимся к тому, чтобы не менее 75% руководящих позиций были заняты сотрудниками, выросшими в компании. Это достаточно высокий показатель, и чтобы его достичь, мы реорганизовали процесс подбора людей, а также создали для каждого возможности персонифицированного развития.

Процесс начинается с ежегодной оценки всех сотрудников и руководителей по результативности выполнения целей и уровню развития компетенций и личностных качеств. По её результатам из высокопотенциальных сотрудников формируется кадровый резерв. Мы предлагаем им учебные программы для развития навыков, актуальных на более высоких управленческих позициях.

Тем, у кого в ходе оценки обнаружились пробелы в знаниях, мы предлагаем образовательные программы, в которых человек нуждается. Помимо этого, каждый год вместе с генеральным директором мы определяем некий стратегический приоритет для компании. Например, в следующем году это будет «Результативность и производительность», и мы предложим руководителям образовательные программы по этим темам. Наконец, есть учебные модули, предназначенные для каждой конкретной функции.

В результате выстраивается система непрерывного обучения, она позволяет не только выращивать компетентных специалистов, но и повышать их лояльность к компании. Они ощущают, что работодатель даёт им возможность развиваться, и благодаря этому реже от нас уходят. Размер заработной платы давно перестал быть решающим фактором в этом вопросе. Он важный, но не определяющий.

— И всё же большинство в первую очередь интересуют зарплата и социальный пакет. Можно ли здесь предложить что‑то новое?

— Безусловно, важно построить грамотную систему оплаты труда. Мы внедрили эффективный и сбалансированный процесс Тор Performers, который, если сильно упрощать, работает по принципу «кто как отработал, тот столько и получил».

Не менее важно подкрепить его правильной системой льгот. Мы создали корпоративный маркетплейс, на котором сотрудники могут сформировать перечень услуг, который будет оплачен компанией. Можно выбрать спорт или отдых, расширить медстраховку. Такой подход более привлекателен: сотрудники могут менять свои предпочтения, а нам не нужно проводить исследования, чтобы разработать единый пакет, который подойдёт всем без исключения.

Но главное, что притягивает людей — культура. В МегаФоне мы строим культуру лидерства, драйва, движения. Амбициозные задачи и стремление двигаться быстрее рынка притягивают сначала руководителей, а за ними и сотрудников.

— Когда из‑за дефицита кадров на российском рынке труда стала расти стоимость найма, многие компании начали внедрять технологичные HR‑решения, чтобы хоть как‑то сократить расходы на эту функцию. Есть ли у вас такие проекты? Насколько они эффективны?

— Мы активно автоматизируем HR‑функцию. Сегодня две трети сотрудников колл‑центра работают из дома. Это могут быть люди, проживающие в отдалённых регионах страны: сёлах и деревнях, где рядом нет офисов МегаФона. Мы разработали автоматизированную систему, интегрированную с порталом «Госуслуги», которая позволяет соискателю самостоятельно пройти все этапы найма, в том числе процесс верификации через «Госключ». В шутку мы называем это «бесчеловечный приём», потому что он действительно не требует участия сотрудников с нашей стороны.

Аналогична система для найма персонала в салоны: человеку достаточно пройти все этапы в смартфоне, даже в офис приезжать не нужно. Все стандартные HR‑процессы: приём, перевод, увольнение, кадровый документооборот — автоматизируются. Главное, это не должно делаться в угоду трендам. Здесь важны стратегия компании и измеримые положительные эффекты.

— Значит ли это, что в будущем HR‑специалист будет окончательно заменён ИИ или GPT в HR?

— Часть функций HR‑специалиста, безусловно, будет осуществляться с помощью новых технологий. Однако перед ним появятся и новые задачи: сотрудники должны участвовать в создании автоматизированных решений, помогать их разрабатывать, опираясь на свои знания.

Некоторые задачи уже закреплены за ИИ. Например, мы запустили ИИ‑бота «МегаКоллега», который отвечает на вопросы по всему спектру HR‑направлений: наём, обучение, оценка, кадровые процедуры, выплаты, работа с командой. В его ведении более 150 различных тематик. Благодаря этому решению мы разгрузили от рутинной работы порядка 50 человек.

Ещё один цифровой продукт на основе ИИ — Exit‑интервью. Робот связывается с человеком после увольнения, запрашивает истинные причины его ухода, а затем анализирует их. Так мы получаем релевантную аналитику. Ведь в конечном итоге наша задача — создать сильный и привлекательный HR‑бренд.

— Как вы его видите?

— Сильный HR‑бренд — это не весёлые картинки на остановках. Это сообщество профессионалов, магнит, который притягивает в компанию единомышленников, руководители и эксперты, к которым кандидаты сами хотят идти работать. Именно на формировании площадок, где мы транслируем экспертизу, делимся с рынком технологическими и продуктовыми решениями, показываем лучшие практики, мы сейчас и фокусируемся. Кто даст рынку более профессиональный уровень и ценность, тот и создаст сильный HR‑бренд.

Анастасия Мануйлова

Источник: Газета Коммерсантъ