— Исследования показывают, что рынок труда переживает кризис: кто-то уехал, кто-то испытывает сильный стресс на фоне происходящих событий и не может сосредоточиться на работе. Как вы видите рынок сейчас? Какие проблемы и тренды можно отметить?

— К 2023 году бизнес подошёл с длинным перечнем внешних факторов, которые не лучшим образом повлияли на сотрудников. Среди основного — общеполитическая ситуация, но по‑прежнему чувствовались и отголоски пандемии. На этом фоне происходит снижение человеческой энергии, что в будущем при отсутствии работы над этим вопросом может привести и к снижению темпов развития бизнеса в целом.

Весь рынок, все работодатели сталкиваются с неизвестными ранее причинами оттока кадров. Если раньше мы анализировали причины, например разницу в зарплате, отсутствие или появление перспектив карьерного роста, то сейчас мы видим новые форматы человеческого поведения: сотрудники увольняются в никуда, решают уехать на год, чтобы отдохнуть. Это новая реальность, с которой мы сталкиваемся, и в которой нам придётся жить дальше. С одной стороны, повышается заработная плата, идёт движение рынка вверх, а с другой — работодатели начали снижать требования к сотрудникам. В результате мы видим, что на рынке произошло значимое сокращение потенциала сотрудников и руководителей.

«Между тем 2023 год — время действий, когда по‑настоящему эффективен метод learning‑by‑doing. Нельзя стоять на месте — нужно постоянно развиваться. Сейчас наиболее эффективны те, кто действует, мысля сегодняшним днём и ближайшим будущим, не боится ошибаться и пробовать новое, а не пишет стратегии на годы вперёд»

Вызовы времени становятся ещё более глобальными и требуют скорости, гибкости и высоких результатов. Чтобы действовать, нужны сила и энергия, которых людям сейчас активно не хватает. Лишь получив должный заряд и мотивацию, сотрудники смогут обеспечить необходимый для развития бизнеса экстрарезультат. Главная сила — в людях, которые благодаря труду, амбициям и дисциплине двигают свои компании вперёд.

— Какие основные задачи ставились перед сотрудниками на 2023 год?

— Когда мы подошли к 2023 году, у «МегаФона» было два возможных плана. Можно было прожить год как большинство компаний на рынке. То есть снижать требования, следить за темпами роста рынка и развитием конкурентов. Но такой подход не позволил бы компании реализовать её основную бизнес‑задачу: показать лучший рост на рынке по всем ключевым показателям. И мы пошли другим путём: поставили большие, по‑настоящему лидерские и амбициозные задачи для сотрудников и для руководителей.

Культура лидерства — одно из ключевых конкурентных преимуществ компании «МегаФон». Цель на 2023 год была «простой»: быть впереди и обгонять рынок. «МегаФон» начал год с бизнес‑провокации: были обнулены прошлые заслуги и достижения. В начале года счёт стал 0:0. Это был вызов для всех сотрудников, который заставил их доказывать свою состоятельность. Планы были очень амбициозными как для ключевых и бизнес‑подразделений компании, так и для функций поддержки. Встал вопрос, как помочь руководителям и сделать так, чтобы они поверили в амбициозные планы и свои силы, которые им предстояло направить на их реализацию.

Вторая тема — фокус на команды. Здесь ключевая задача была «разбудить» руководителей таким образом, чтобы все команды прониклись этой философией, чтобы они получили энергию и инструменты на весь год.

— Как можно оценить эффективность руководителей и команд в целом?

— В том числе для этого «МегаФон» запустил программу «Золотой стандарт управления». Главная её задача — развитие управленческих компетенций для максимальной эффективности и достижения целей в условиях неопределённости и повышенных рисков. Реализация началась с глобальной диагностики, которая позволила определить по каждому руководителю, какой он управленец, и каждый получил оценку своих управленческих компетенций. Всего их было пять: платиновый статус, золотой, серебряный, бронзовый и медный. Золотой является ориентиром. Не все руководители приняли этот вызов и смогли смириться с полученным статусом.

После присвоения квалификации и разделения руководителей по уровням компания провела глобальную программу развития всех руководителей: от базовых вещей для медного и бронзового уровней до мини‑MBA для руководителей золотого и платинового уровней. Всё это дало компании огромную энергию и драйв на дальнейшую работу. При этом реализация амбициозных планов происходит параллельно с движением по управленческому треку.

— Какую обратную связь вы получали от руководителей?

— Разную, и мы были к этому готовы. У кого‑то — страх, у кого‑то — гордость, у кого‑то другие эмоции возникали, кто‑то был не согласен. Главное, что эта обратная связь была мощной. Не все руководители приняли эту оценку, кого‑то мы даже потеряли. Это единичные кейсы, но они тоже были.

— Как работают карьерные лифты в компании? Есть ли возможность у рядовых сотрудников вырасти до руководителя? Или проще взять готового руководителя со стороны?

— В начале года «МегаФон» внедрил новую философию найма: сначала компания ищет сотрудника на открывшуюся вакансию во внутреннем резерве компании. При этом нет ограничений по географии: откликнуться на вакансию могут все заинтересованные. Её можно сформулировать так: «Сначала наши, потом рынок». О таком подходе много кто говорит, но мало кто реально внедряет подобную инициативу.

Как я говорил, впервые в истории «МегаФона» все 100% руководителей прошли оценку, после которой у нас появилось чёткое понимание личности и возможностей каждого из них. Сейчас про компетенции каждого нашего руководителя я знаю в разы больше, чем про внешних кандидатов. В рамках этой философии рекрутмент не имеет права в течение первых семи‑десяти дней после появления вакансии начинать внешний наём, пока мы не расскажем про неё в компании. И только если нет претендентов внутри, начинаем поиск на рынке. При этом каждого финалиста проводим через ту же оценку по «Золотому стандарту управления».

Кадровый рынок год к году не становится лучше, находить экспертов всё сложнее. Чем тратить деньги на постоянный наём, было решено расходовать их на развитие действующих сотрудников.

«"МегаФон" сделал ставку на команду и вовлеченность для достижения общих целей»

Такой подход позволяет сохранять лучших сотрудников и уникальную экспертизу внутри компании, а также он значительно сокращает время выхода сотрудника на эффективность, так как люди уже адаптированы к внутренней культуре, процессам и требованиям.

Помимо приоритетной возможности в компании запущена платформа карьерных маршрутов и есть программы кадровых резервов для подразделений, находящихся в постоянном росте и развитии. Также есть ежегодная система оценки и программы развития, чтобы сотрудник открыто понимал, когда и как он сможет продвинуться дальше по карьерному треку.

— А как вообще мотивировать команды и руководителей на сверхрезультат?

— Мне кажется, нужно создать культуру постоянной работы над сверхрезультатом. Руководитель должен сам мотивировать свои команды на достижения. Нет проходных, неамбициозных задач. Все руководители равны, все функции важны. Когда, с одной стороны, это равенство, а с другой — культура, которая будет помогать. Эти два фактора и дадут сверхрезультат. Ключевой нашей задачей было дать этот вектор на обычных сотрудников.

У нас действует принцип «Мы все в одной лодке». В 2023 году компания предложила новые формы и виды стратегических, операционных и командных сессий. Уже проведено более 100 сессий по разным направлениям: от крупных мероприятий до небольших. Ключевая задача каждой сессии состояла в том, чтобы заразить команду философией лидерства.

— Какие цели по усилению команды «МегаФона» вы ставите на 2023–2024 годы?

— Усиление команды — это не краткосрочная цель. Для нас это работа, которую нужно делать всегда, каждый день. Нет такого, что работа сделана, команда усилена — и теперь можно расслабиться. Это постоянное движение, взросление и эволюция, в которой тебе нужно находиться, потому что в одной функции у тебя происходит провал и нужно заняться развитием, в другой надо смотреть на кросс‑функциональные задачи, в третьей функции может быть целый комплекс задач: усиливать, работать и с отстающими, и с сильными руководителями.

Кстати, что делать с отстающими — понятно, а вот что делать с сильными руководителями — более сложный вопрос. Мало кто применяет их потенциал для компании в целом. Здесь помогут внутренний бенчмарк и внутренние лучшие практики, которые дадут движение функции и кросс‑функциональной задаче. На нашей повестке — постоянная эволюция, постоянный замер и постоянное движение вперёд. В целом у нас неплохие результаты. За первое полугодие по ключевым показателям телекома мы лидируем. А трансформация корпоративной культуры, новая система целеполагания и мотивационной политики, реализованные в 2022 году, позволили повысить уровень вовлеченности сотрудников компании до 93%, а удовлетворённость — до 91%.

Мария Рыбакова

Источник: Газета Коммерсантъ