В 2022 г. рынок труда начал меняться, превращаясь из рынка соискателя в рынок работодателя. Как можно извлечь из этого пользу и какими качествами должен обладать современный лидер, «Ведомости» рассказал директор МегаФона по корпоративному развитию и управлению персоналом Роман Ермоленко.

— Изменили ли российские работодатели политику найма в этом году?

— Все компании разделились на два лагеря. В первом находятся те, кто придерживается выжидательной позиции. Такие работодатели хотят посмотреть, что произойдёт дальше, и не предпринимают активных действий. То есть они не нанимают новых сотрудников, а иногда даже, наоборот, сокращают персонал.

Работодатели из второго лагеря активно ищут возможности для развития, движения вперёд, захвата сегментов рынка, которые раньше были недоступны. Именно такой политики придерживается МегаФон. Появление большего количества кандидатов на рынке труда позволило нам ещё быстрее закрывать вакансии и где‑то пересмотреть структуру в сторону повышения эффективности.

— Работников каких специальностей стало легче находить?

— Уход западных игроков повысил в глазах соискателей привлекательность российского бизнеса. Перспектива работы в крупной российской компании воспринимается как гарантия уверенности в завтрашнем дне. Впервые за многие годы мы можем более спокойно выбирать IТ‑специалистов. Раньше рынку труда их сильно не хватало, а теперь количество откликов на вакансии в IT увеличилось.

Мы ищем сотрудников разного уровня и квалификации. И хотя нам стало легче выбирать специалистов определённых профилей, в целом процесс найма не упростился: мы стремимся брать на работу только тех кандидатов, которые соответствуют всем нашим высоким требованиям. При этом в некоторых случаях мы готовы нанимать сотрудников «на вырост». Так сейчас делают многие компании. С одной стороны, позиции уровня junior действительно обходятся компании чуть дешевле, но главное — это позволяет работодателю быстрее погрузить нового сотрудника в свою корпоративную культуру и стандарты организации. То есть компания выращивает специалиста под себя.

— Требования к руководителям, которых вы нанимаете, изменились в последнее время?

— Да, теперь помимо прочих знаний им нужно обладать навыками антикризисного управления, уметь работать в условиях высокой неопределённости и быстро принимать решения. Нам важно, проявляли ли кандидаты эти умения на предыдущих местах работы: мы спрашиваем на собеседовании, какие нестандартные проблемы приходилось решать соискателю, как он выходил из сложных ситуаций. Чем многограннее и разностороннее предыдущий опыт работы у руководителя, тем выше вероятность того, что он справится со сложными задачами.

Лидер — это не человек с инструкцией, который следит за её исполнением. Его компетенции — это скорость, готовность к изменениям и отличные навыки коммуникации как со своей командой, так и с руководством компании. Лидер должен уметь работать в режиме многозадачности и быть эффективным. Сейчас это особенно важно, потому что некоторые функции в компаниях укрупняются, трансформируются под новую реальность.

— Роль лидеров в этот кризис возросла?

— Роль лидера в любых обстоятельствах ключевая. Вызовы среды диктуют необходимость быстро адаптироваться и реагировать на происходящие события, быстро их анализировать и быстро принимать решения.

В свете последних событий руководители выполняли ещё роль психологов: поддерживали сотрудников, следили за эмоциональной атмосферой в команде, рассказывали про текущую повестку, изменения в компании. Это вообще самое главное в период неопределённости и турбулентности — быть открытым и доступным для своей команды и коллег. На лидеров сейчас, безусловно, ложится двойная нагрузка — совмещать регулярный и антикризисный менеджмент.

Чтобы помочь им и оснастить дополнительными прикладными инструментами, мы оперативно дополнили нашу систему обучения актуальными продуктами. Например, летом на базе нашей корпоративной «МегаАкадемии» запустили для руководителей марафон, состоящий из 17 быстрых программ‑тренажёров управленческих навыков, которые могут понадобиться руководителю, чтобы стать эффективнее: как принимать решения в ситуации неопределённости, как доносить неудобную информацию до сотрудников, как развивать сотрудников с помощью обратной связи и др. Руководитель сам определял, какие навыки ему нужно прокачать, и выбирал соответствующий мастер‑класс или вебинар. Программа была составлена таким образом, чтобы лидер мог пройти её за 2–3 часа и сразу же начать применять на практике. Так устроены самые эффективные методики обучения во всём мире.

— Чему ещё вы учите своих лидеров?

— У нас много различных программ. Для развития управленческих компетенций менеджеров среднего и высшего звена мы разработали и запустили эксклюзивную кастомизированную программу «Лидерство в новой реальности». Она длится несколько месяцев и состоит из трёх блоков: управление временем — причём как своим, так и команды, управление командой — как эффективно формировать команду и руководить ею, управление скоростью изменений. Эта программа покрывает практически все компетенции, которые сегодня вышли на первый план: эмпатия, скорость, личная ответственность, управление изменениями, тайм‑менеджмент и т. д.

— А обучение каких сотрудников для вас в приоритете? Менеджеров среднего звена, руководителей?

— Мы строим такую интегрированную систему обучения, которая помогает выполнять свои задачи всем: и генеральному директору, и сотруднику розничного магазина. В «МегаАкадемии» работники могут совершенствовать как hard skills (профессиональные, технические компетенции. — «Ведомости&»), так и soft skills (универсальные социально‑психологические качества, которые не зависят от профессии. — «Ведомости»). Главное — выстраивать систему обучения в соответствии со стратегией компании и профессиональными целями сотрудника.

В целом развитие сотрудника в МегаФоне строится по принципу 60–20–20. То есть 60% времени он тратит на самостоятельное развитие через решение конкретных кейсов и задач в команде. Ещё 20% — на обучение через кросс‑функциональные проекты, когда получает обратную связь от других руководителей, сотрудников или подчинённых. Оставшиеся 20% — на развитие через программы обучения. Для каждого сотрудника формируется индивидуальный план обучения, рассчитанный на год.

При этом у нас есть целый маркетплейс различных открытых уроков, вебинаров, программ по развитию навыков. И сотрудник может «факультативно» изучить любую интересную ему дисциплину. Для всех желающих мы проводим мастер‑классы по Python, ораторскому искусству, дизайну и т. д. Возможностей масса.

— Обучение — это всегда инициатива компании? Сам сотрудник может проявлять активность?

— Это двусторонний процесс. Сотрудник сам формирует свой план развития, исходя из своих целей, задач и обратной связи, при этом это, конечно, и ответственность руководителя — ведь он отвечает за профессиональное развитие своих сотрудников, выступает в роли наставника в достижении целей, контролирует выполнение плана развития. Он может быть рассчитан на движение работника по карьерному маршруту как вверх, так и горизонтально, т. е. с переходом в другие отделы и выполнением новых для себя функций. При поиске кандидатов на вакансии мы отдаём приоритет действующим сотрудникам. У нас есть менеджерская система кадрового резерва и система карьерных маршрутов.

На управление карьерой в МегаФоне направлена программа «Карьерный форсаж». Её задача — находить возможности для роста внутри организации. Особое внимание в рамках «Карьерного форсажа» уделяется поддержке высокорезультативных лидеров. Для них запущена программа развития HIPO (управление сотрудниками с высоким потенциалом. — «Ведомости&»), которая готовит преемников для продвижения на ключевые стратегические позиции и проекты. Все участники программы HIPO получают первый приоритет в карьерном развитии внутри компании.

— Как программы обучения соотносятся с ценностями компании?

— Все ценности интегрированы в жизненный цикл сотрудника в организации: обучение, развитие, карьера, мотивация. Индивидуальный план развития тоже базируется на ценностях. Ценности МегаФона звучат так: «Делаем так, чтобы гордиться результатом», «Создаём лучший клиентский опыт», «Действуем как одна команда», «Становимся лучше каждый день».

— Как вы оцениваете эффективность сотрудников? Боретесь ли за её повышение?

— Эффективность — это ключевая метрика при оценке персонала. Так, сотрудников розничных салонов сети МегаФон мы оцениваем по многофакторной шкале эффективности: учитываем, как они работают с клиентом в салоне, какие у них продажи и т. д. Отслеживаем, как рейтинг эффективности каждого сотрудника меняется помесячно, поквартально, ежегодно. Если эффективность падает, разбираемся, в чём причина, и внедряем программы обучения, чтобы помочь сотрудникам её повысить.

Мы всегда боролись за эффективность, и сейчас, как мне кажется, её значение только растёт. Я считаю, что успешными будут те организации, которые умеют измерять эффективность каждого сотрудника за отчётный период времени быстро, методично и системно.

Анна Дерябина

Источник: Ведомости