Ваш браузер устарел

Вы пользуетесь устаревшим браузером, который не поддерживает современные веб-страницы и представляет угрозу вашей безопасности.
Пожалуйста, установите современный браузер:

«Пандемия погубила почти весь офлайн»

Пандемия погубила почти весь офлайн

02.12.2020

Директор по стратегии и развитию бизнеса оператора — о работе компании со стартапами

Работа больших корпораций с инновациями и IT‑проектами уже давно перестала быть прихотью руководства. Сегодня это настоящая необходимость: с помощью идей, которые приносят стартапы, крупные компании получают доступ к новым технологиям и решениям и трансформируют бизнес. О том, как устроено сотрудничество «МегаФона» со стартапами и какие задачи они решают для оператора, рассказал директор по стратегии и развитию бизнеса «МегаФона» Александр Соболев.

— Как устроено подразделение «МегаФона» по работе со стартапами? Как давно компания начала развивать это направление?

— Истории примерно два года. Мы запустили инновационную «песочницу». У нас было две цели: первая — научиться зарабатывать деньги, внедряя инновации, вторая — получить доступ к современным технологиям и сделать «инъекцию интернет‑культуры» «МегаФону». С самого начала мы работаем со стартапами на коммерческой основе. Мы не входим в их equity, не покупаем у них долю, что очень привлекательно для стартапа, и создали для них очень простой процесс входа в «МегаФон».

Сейчас у нас есть три инструмента. Первый — это «Технологическая песочница», где мы смотрим технологии, оцениваем крутые идеи стартапов и «приземляем» их на «МегаФон», оптимизируя преимущественно внутренние процессы. Второе — «Продуктовая фабрика», история про создание новых продуктов для клиентов «МегаФона» совместно со стартапами. То есть мы находим, например, сервис родительского контроля времени ребёнка в смартфоне при помощи игровых механик, помещаем в пакет с нашим семейным тарифным планом и смотрим, как это продаётся клиенту. Если конверсия высокая, то мы этот продукт масштабируем. Новое направление, но тема набирает обороты.

Третье направление — если говорить про холдинговую структуру, то у нас в USM Telecom есть компания «Криптонит», которая занимается венчурными инвестициями в стартапы.

— Как коронавирус изменил вашу работу?

— Пандемия придала огромный импульс цифровизации. Но она в то же время погубила почти весь офлайн. По центру Москвы пройдитесь: всё сдаётся в аренду, тогда как раньше люди бились за эти точки и платили бешеные деньги. Сейчас они пустуют.

С точки зрения нашей работы мало что поменялось. Зато сильно изменился стартаповский ландшафт. Всё, что связано с цифровыми бизнесами, разделилось на три группы со своими последствиями: группа 1, группы 2а и 2б. Первая группа — это проекты, которые что‑то делают офлайн (цифровой туризм или перевозки), им тяжело приходится. Онлайновые делятся на две группы: 2а — те, кто cash negative, растут, но увеличивают дырку в кэше (е‑commerce, к примеру; при этом они растут и могут продать эту историю роста инвесторам — сейчас почему‑то принято покупать за бешеные деньги убыточные компании), и 2b — те, кто cash positive, получают все сливки, такие как Zoom.

— Где, в каких сегментах вы видите наибольшие перспективы для стартапов сегодня?

— Во‑первых, образование — как корпоративное, так и B2C‑образование. Та же Coursera — их сертификаты реально принимают работодатели. Второе — телемедицина. Здесь есть законодательные ограничения, но это злободневная тема: никто не хочет сидеть в поликлиниках с вирусом. Третье — онлайн‑фитнес: никто не хочет ходить в зал с большим количеством людей, но все хотят заниматься.

Далее — гейминг. Люди хотят развлекаться, при этом для тех, у кого нет денег на мощные компьютеры, есть облачный гейминг. Ещё одно направление — media entertainment. Если посмотреть на рынок ОТТ‑плееров, онлайн‑кинотеатров — все растут как на дрожжах: темпы роста 60% год к году.

— Каким критериям должен обладать проект, чтобы «МегаФон» стал с ним сотрудничать?

— У стартапа должен быть готовый продукт или технология. Мы не работаем с теми, кто красиво рисует презентации, но ничего за этим не имеет. Это очень быстро проверяется, потому что они должны понимать, какую проблему решают. Они должны говорить не просто, что «я гуру стационарных рядов Йоханссона», а то, что «я могу снизить вам издержки в колл‑центре за счёт того, что я гуру в стационарных рядах Йоханссона». И третье, немаловажное: мы должны найти в «МегаФоне» заинтересованного человека, который готов работать со стартапами для решения своих бизнес‑задач. Мы их называем «чемпионами». Штука очень заразительная — сейчас в «МегаФоне» более 100 чемпионов.

— Какова их функция?

— Это внутренние бизнес‑заказчики, люди, которым хочется что‑то попробовать со стартапом, но из‑за сложных корпоративных процедур они бы никогда этого не сделали, если бы не было «песочницы». А в ней у нас есть выделенный бюджет на пилоты, инфраструктура и понятный процесс работы. Решения принимает совет, в котором состоят пять человек из разных направлений компании, чтобы обеспечить максимальный кругозор. Причём пилот с целью доказать или опровергнуть гипотезу должен быть реализуем менее чем за 90 дней.

Возвращаясь к критериям. Второе: должен быть чёткий измеримый KPI этой гипотезы. Например, может ли голосовой робот продавать с таким же коэффициентом конверсии, как оператор‑человек. Спойлер: может. И третье — это то, что пилот не должен стоить больше определённой суммы.

— Какой?

— Мы её пару раз называли в прессе, но я понял, что это ошибка, потому что теперь ко мне приходят стартапы и ровно эту сумму называют. Больше не буду называть. Могу назвать среднюю стоимость пилота: 700–800 тыс. руб. Это рыночная стоимость услуг, оказываемых в рамках пилота. Благодаря этому мы тестируем огромное количество проектов.

— Насколько успешно, по вашей оценке, работает подразделение?

— У меня в «Инновациях» работают четыре человека, пятого наняли совсем недавно. За два года расходы на «песочницу» окупились троекратно.

— Вы не покупаете долю в проектах. На каких условиях вы начинаете сотрудничество?

— Первый принцип: мы всегда начинаем работу со стартапом на коммерческой основе. Второй принцип: есть ограничения по сумме и по сроку реализации этого пилота. Да, мы не входим в M&A со стартапами, но у нас было три попытки. Сделки не состоялись из‑за того, что стартапы решили привлекать иностранные инвестиции или не фокусировались на российском рынке. И это данность нашего рынка: самые лучшие быстро понимают, что они вполне могут быть конкурентоспособны за рубежом, а там рынок существенно больше, как и возможностей «выхода», и вообще там с «корпоратами» работать проще, чем в России.

— Работаете только на внутреннем рынке?

— Нет, у нас есть стартапы из‑за рубежа. Очень любим белорусов, также нам нравятся европейские и израильские стартапы, но они уже дороже. Мы ещё плотно не работали с США, но мы заключили специальное соглашение с Виктором Орловским (экс‑руководитель IT‑блока Сбербанка, ныне управляющий партнёр Fort Ross Ventures.— «Ъ»), он нам помогает в скаутинге американских стартапов.

— Сколько уже проектов прошло через вашу «воронку»?

— Через нас прошло около 10 тыс. стартапов за два года, то есть мы узнали о них, получили тизер или контакт. Из них мы с 2 тыс. физически общались, утвердили 110 пилотов, 65 завершены, остальные в процессе подготовки или реализации. Из завершённых 11 масштабируются. Есть кейсы, когда мы что‑то попробовали со стартапом, гипотезу доказали, но сотрудничество остановили, потому что поняли, что можем сами. Для стартапа это всё равно хорошо, потому что для него «работал с «МегаФоном» и тот доволен» — это строчка в портфолио, ещё и денег заработал.

— Какие задачи решают ваши партнёры‑стартапы?

— К примеру, речевая аналитика. Изначально предполагалось, что она должна работать на живых операторах — слушать людей и искать их ошибки: здесь нагрубил, а здесь подключил услугу, когда не должен был. Мы эту историю «накрутили» на робота — в итоге у нас есть робот, который проверяет робота. Работает отлично. Другая тема — всё, что связано с большими данными, в основном это модели оттока или персонализации. Также много экспериментируем с ребятами, которые делают рекомендательные движки.

Или инфраструктурные проекты. К примеру, стартапы, которые помогают оптимизировать затраты ЦОДов на основную статью расходов — электроэнергию. Есть ребята, которые придумали какую‑то фольгу: если её вставить между рейками в стойку, объединить в систему и кабель, условно выкинуть на улицу, то эта штука снижает температуру внутри ЦОДа на несколько градусов и так экономит много денег.

— Какие проблемы можете назвать, говоря о наших стартаперах?

— Есть два типа стартаперов, на которые приходится 95% нашего рынка. Первый — это «консультанты», люди, которые рисуют очень красивые презентации, рассказывают про суперидеи, но работающего продукта не имеют. Такие очень быстро отсекаются, потому что они не могут решить проблемы в бизнесе.

Второй тип — замечательные математики и инженеры: они что‑то придумали, но никому не могут объяснить что. Эти ребята понимают про технологию, но ничего не понимают про продукт и не знают, какую головную боль клиента они решают. Они обычно теряются, если задать вопрос: «Каким вы видите функционал своего продукта через три года?»

А есть люди, у которых есть и технология, и питчи они умеют делать, и у них всё хорошо. Если продукт внутри и команда сильная, то и упаковывают они его нормально, а обратное неверно. Если упаковка нормальная, это не значит, что внутри всё хорошо.

— За что наших стартаперов можно похвалить?

— Очень много хороших мозгов. У нас реально много математиков, инженеров. Ребята в 25–27 лет делают то, что за рубежом в 35–40. У нас хорошая фундаментальная школа, поэтому есть стартапы с крутыми технологиями, за которые не стыдно. Мы как‑то были в Сан‑Франциско, и нам продавали проект, помните, «Скрепку» в Excel? Вот, ребята сделали «Скрепку», и у них оборот бизнеса $20 млн! А у нас ребята придумывают штуку, которая может из голоса в отвратительном качестве за две секунды сделать суперточный биометрический ключ, но продать это не могут. Вот в чем наша проблема.

Виктор Булатов

Источник: «Информационные технологии», приложение «Коммерсанта».